CBT의 성장과정에 따른 물류운영방식

CBT의 성장과정에 따른 물류운영방식

최근 국내 이커머스 시장의 성장 정체 및 한국 문화의 확산, 강달러 기조 등 여러 요인들로 인해 많은 기업들이 해외시장으로의 진출을 고려하고 있다. 기존 해외 시장으로의 진출은 국내에서의 성장이 이뤄진 이후 시장 확장 단계에서 주로 이뤄졌으나, 최근 국내 경기 위축과 시장의 포화로 인한 경쟁이 날로 치열해짐에 따라 최근에는 런칭 단계에서부터 아마존, 큐텐, 틱톡샵 등을 통한 해외 진출을 시도하는 기업이 증가하고 있다. 

이러한 변화에 따라 플랫폼 또한 이러한 판매자의 니즈를 반영하여 국내 브랜드의 해외 진출 서비스를 런칭하며 새로운 성장 기회를 포착하고 있다. 쿠팡은 일본과 대만 서비스 확장을, 무신사는 일본과 상하이에서 현지화를 통해 셀러 유입을 촉진하고 있으며 올리브영 또한 글로벌몰을 통해 해외 소비자를 직접 공략하고 있다. 

플랫폼의 서비스 증가 및 영업 국가 확장을 통해 글로벌 진출은 더욱 편리해졌지만, 그럼에도 글로벌 시장으로의 진출을 고려하는 과정에서는 제품력이나 마케팅에 앞서 해외 고객에게 상품을 어떻게 전달할 것인가에 관한 사항, 즉 물류와 통관의 방법을 먼저 고민할 필요가 있다. 이는 단순히 어떻게 국경을 넘어 배송을 진행할 것인가에 대한 물리적 이동 방식을 선정하는 것을 넘어 어느 국가에 어떤 구조로 재고를 위치시키고, 어느정도의 비용과 리드타임을 목표하는가에 따라 전체적인 운영의 구조와 서비스 레벨이 달라지기 때문이다. 

결국 물류는 상품의 이동과정과 반대로 글로벌 진출의 마지막 관문이 아닌 가장 먼저 고려해야 할 첫 번째 요인인 것이다. 만약 잘못된 물류 방식을 선택하거나, 충분한 정보를 기반으로 결정하지 않는다면 후행 과정에서 고객 경험과 비용의 변수가 발생하며 이는 사업 확장의 속도를 제한하는 요인이 될 수 있다. 이와 반대로 사업 단계에 맞는 물류 구조를 갖추는 것은 경쟁사 대비 높은 서비스 수준과 마진율 확보를 통한 실질적인 경쟁력이 될 수 있다.

특히 빠른 배송이 기본값으로 자리 잡은 시장에서는 배송 경험 자체가 브랜드 신뢰와 직결되는데, 이미 아마존을 비롯한 해외 서비스에서도 빠른 배송이 자리 잡은 만큼 글로벌 소비자들의 배송에 대한 기대치는 국내 못지않게 높아졌으며 이러한 기대치를 충족하지 못한다면 아무리 좋은 제품을 선보인다 해도 반복 구매로 이어지기 어렵다는 사실을 인지해야 한다.

그렇다면 글로벌 진출시 어떤 물류 운영 방식을 선택해야 할까? 글로벌 물류 방식은 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 국내 물류센터에서 해외 소비자에게 직접 발송하는 CBT(Cross-Border Trade), 아마존 FBA나 큐텐 물류처럼 마켓플레이스가 운영하는 물류 서비스에 재고를 위탁하는 방식, 진출 국가의 현지 3PL을 활용하는 방식, 그리고 해외에 직접 법인과 거점을 구축하는 방식이다. 

이 네 가지 방법은 각각의 우위를 가지고 있거나 사업에서 고정되는 전략이 아니라는 것이 아닌, 사업 규모와 진출 단계에 따라 이동하는 과정이라 할 수 있다. 즉, 각각의 방식은 서로 다른 조건과 전략하에 진입 비용, 운영 통제권, 배송 품질, 확장 가능성의 네 가지 요인의 무게를 다르게 배분하는 형태로 이해해야 한다.

각각의 운영방식을 분석해본다면 먼저 CBT는 진입 비용이 가장 낮다. 

기존 국내 인프라를 그대로 활용하기 때문에 별도의 투자 없이 빠르게 해외 판매를 시작할 수 있고, 재고를 한 곳에서 통합 관리할 수 있다. 수요 예측이 어려운 초기 단계에서는 재고를 굳이 분산하지 않아도 된다는 점이 강점이다. 어떤 국가에서 어떤 제품이 팔릴지를 확인하는 테스트 단계에서 CBT는 가장 현실적인 출발점이다. 국내 풀필먼트 운영을 그대로 유지하면서 해외 채널만 추가하는 형태이기 때문에, 운영 복잡도가 낮고 빠른 의사결정이 가능하다. 그러나 이 방식은 거래량이 늘어날수록 구조적 한계가 드러난다. 국제 배송은 건당 비용이 높고 리드타임이 길다. 통관 문제, 현지 반품 처리, 파손 및 분실 대응 등 국내에서는 단순했던 문제들이 복잡해지고, 볼륨이 커질수록 비용 구조가 빠르게 악화될 수 있다. 배송 리드타임이 길다는 것은 단순히 배송 속도의 저하 뿐 아니라 고객 불만과 이탈로 직결될 수 있다는 리스크를 안고 있다. 국가에 따라 통관 지연이나 현지 세관 규정의 변화가 예측 불가능한 리스크로 작용하기도 하며, 반품의 경우 해외에서 국내로 역물류가 발생하면 비용이 상품 가치를 넘어서는 경우도 생기며, 일부 카테고리는 현지 인증이나 통관 기준을 충족하지 못해 수입 자체가 막히는 상황도 발생한다는 점에서 CBT는 시작을 위한 방식이지, 성장을 지속하기 위한 구조로는 한계가 있다 할 수 있다.

두번째로 마켓플레이스 물류 위탁은 플랫폼의 인프라를 빌리는 방식이다. 

아마존 FBA를 예로 들면, 셀러는 재고를 아마존 창고에 입고하고 이후의 보관, 피킹, 포장, 배송, 반품을 아마존이 처리한다. 이러한 방식의 물류 운영은 플랫폼 내 노출 우위를 높이는 강점을 가지고 있다. 아마존의 경우 FBA 상품에 프라임 배지가 붙어 검색 노출과 전환율에서 유리하고, 배송 품질도 플랫폼이 보장하기 때문에 운영 부담 없이 판매에 집중할 수 있다. 또한 물류 운영을 위한 별도의 인력이나 시스템 없이도 빠른 배송 서비스를 제공할 수 있다는 점에서, 초기 진입 장벽을 낮추는 데 효과적이며 해당 마켓플레이스 안에서 사업을 완결할 수 있는 구조라면 이 방식은 더 큰 강점을 지닌다. 하지만 이 방식은 해당 플랫폼에 대한 의존도가 높아진다는 구조적 문제를 안고 있다. 수수료 체계가 복잡하고 장기 보관 비용이 급증할 수 있으며, 재고 배치 전략이 플랫폼의 정책에 종속되므로 멀티채널 전략을 염두에 두고 있다면, 자사몰이나 다른 마켓플레이스로 재고를 유연하게 활용하기 어렵다는 점을 고려해야 한다. 또한 채널이 하나일 때는 효율적이지만, 채널을 확장하는 순간 이 방식의 한계가 뚜렷해지며 플랫폼 정책 변화나 수수료 인상에 의해 수익 구조가 흔들릴 수 있다는 점도 장기적으로 고려해야 할 리스크라 할 수 있다.

세번째, 현지 3PL은 재고를 목표 국가에 두는 방식이다. 

배송 리드타임이 단축되고 현지 배송 네트워크를 활용할 수 있어 고객 경험이 크게 개선된다. CBT 대비 건당 배송비도 낮아지는 경우가 많고, 마켓플레이스 물류와 달리 채널 독립성이 높아 자사몰, 마켓플레이스, B2B 등 다양한 채널을 하나의 재고로 운영할 수 있다. 볼륨이 어느 정도 확보된 이후 현지 3PL로 전환하는 것이 일반적인 과정이지만 이 방식은 파트너 선정에 큰 영향을 받기때문에 그 결과는 매우 상이하다. 국내에서 일반적인 운영 기준이 현지 3PL에서 그대로 구현되는 경우는 드물며 계약 언어, 운영 관행, 시스템 연동 방식이 다르고, 문제가 생겼을 때 직접 대응이 어려운 특성을 갖고 있기 때문이다. 만약 현지에 상주 인력이 없는 상태라면 앞서 언급한 물류 및 CS 품질을 관리하는 것은 매우 어려우며, 입고 오류, 재고 불일치, 배송 지연 등의 문제가 발생해도 원격으로 해결하는 데는 한계가 있으므로 잘못된 파트너 선택은 고객 경험 저하로 이어지고, 파트너 교체에 따른 비용과 절차 또한 매우 복잡한 편이다. 또한 국내 3PL 시장과 달리 해외에서는 한국 셀러를 경험해본 물류사 자체가 많지 않아 온보딩 과정에서 불필요한 시행착오를 겪는 경우도 흔하다. WMS 연동 방식이나 바코드 규격 같은 기술적 요건도 미리 협의하지 않으면 운영 초기에 혼선이 생기므로, 3PL 전환을 검토할 때는 물류비 절감보다 파트너의 운영 역량과 시스템 호환성을 먼저 살피고 충분한 준비 기간을 가져야 한다.

마지막으로 직접 거점 구축은 운영의 모든 요소를 자사 기준으로 통제할 수 있다는 점에서 가장 높은 수준의 서비스 구현이 가능한 방식이다. 

현지 고용, 시스템, 프로세스를 자사 방식으로 설계할 수 있고, 재고 가시성과 운영 품질 모두 직접 관리할 수 있다. 자사 브랜드의 포장과 고객 경험을 일관되게 유지하기도 용이하고, 현지에서 쌓이는 운영 데이터를 직접 확보할 수 있어 지속적인 개선도 가능하다. 그러나 이 방식은 현지 노동법, 세제, 규제를 이해하고 준수해야 하며, 시스템 현지화와 인력 운영 모두 상당한 역량을 필요로 하므로 가장 높은 초기 투자와 운영의 복잡성을 해결할 수 있는 전문성을 필요로 한다. 만약 충분한 거래량이 확보되지 않은 상태에서 직접 거점을 구축하면 고정비 부담이 수익성을 저해하는것은 물론, 이러한 상황이 지속될 때 현지 운영을 포기하는데 드는 매몰 비용또한 생각보다 크게 발생한다. 따라서 초기 투자에 사용할 수 있는 리소스와 해당 시장에서의 검증된 수요가 뒷받침될 때 직접 거점 구축은 효율적인 선택지가 될 수 있다. 쿠팡이 일본에서 직접 물류센터를 운영하거나, 무신사가 일본 법인을 통해 현지 물류를 내재화하는 것은 이미 상당한 수준의 시장 검증과 투자 결정이 있었기 때문이다. 이 단계는 물류 효율화보다는 현지 시장 내 경쟁 우위 확보와 공급망 통제가 목적이 된다는 점에서 앞선 세 가지 방식과는 결이 다르다.

초기에는 CBT나 마켓플레이스 물류로 시작해 투자를 최소화하면서 수요를 검증한다. 아마존이나 큐텐 같은 플랫폼은 이미 트래픽이 형성된 시장이기 때문에, 자체 마케팅 없이도 어떤 SKU가 팔리는지, 어떤 국가에서 반응이 좋은지를 파악하기에 유효하다. 거래량이 일정 수준을 넘어서면 CBT의 배송비 부담과 마켓플레이스 수수료 구조가 부담스러워지기 시작하고, 이 시점에서 현지 3PL로의 전환을 검토하게 된다. 재고를 현지에 두는 것만으로도 배송 리드타임이 단축되고 건당 물류비가 내려가며, 멀티채널 운영도 가능해진다. 이후 거래량이 더 크게 성장하고 해당 시장에서의 장기 전략이 확정되는 시점에서야 직접 거점 구축이 검토된다. 

다만 이 경로가 모든 기업에 동일하게 적용되는 것은 아니다. 카테고리 특성과 마진 구조, 목표 시장에 따라 현지 3PL에서 장기간 머무는 것이 최선인 경우도 있고, 마켓플레이스 물류만으로 충분한 사업도 있다.  하나의 국가에서 검증된 방식이 다른 국가에서는 다르게 작동할 수도 있다. 일본 시장에서 유효했던 3PL 구조가 동남아 시장에서는 맞지 않을 수 있고, 그 반대도 마찬가지다. 직접 거점까지 가지 않아도 되는 경우가 오히려 더 많다. 중요한 것은 각 단계의 방식이 자신의 사업 구조와 맞는지를 주기적으로 점검하는 것이다.

이 네 가지 방식을 두고 어느 것이 가장 좋은가를 비교할 수는 없다. 지금 어떤 단계에 있는가, 어느 시장에 진입하려 하는가, 현재의 볼륨과 비용 구조가 어떠한가에 따라 최선의 선택이 달라진다. 또한 고려해야 하는 사항은 선택한 방식이 가장 효과적인 기한을 산정하는 것이다. CBT로 시작했다면 어느 시점에 3PL로 전환해야 할지를 미리 검토하고, 마켓플레이스 물류에 의존하고 있다면 채널 다각화 시점에 무엇이 필요한지를 사전에 준비해야 한다. 

실제 많은 기업들이 현재 방식의 한계를 인식하지 못한 채 변화에 소극적인 태도를 보이다가 전환의 적기를 놓치고 더 큰 비용을 치르는 경우가 많다. 하지만 볼륨이 충분히 커진 뒤에야 3PL을 알아보기 시작하면, 파트너 선정과 시스템 연동에 필요한 시간 동안 기존 방식의 비효율을 계속 감수해야 한다는 점에서 사전 준비의 필요성은 더욱 강조할 지점이다. 또한 국가별로 물류 인프라 수준과 소비자 기대치가 다르다는 점도 고려해야 한다. 일본 소비자는 포장 품질에 민감하고, 동남아 시장은 라스트마일 배송 인프라의 편차가 크다는 점에서 같은 방식이라도 시장에 따라 결과가 달라질 수 있다. 

글로벌 물류 전략은 하나의 방식을 선택하는 것이 아니라, 성장에 맞춰 방식을 진화시키는 과정이지만 처음부터 다음 단계를 염두에 두고 시작하는 것과 그렇지 않은 것 사이에는 큰 차이가 있다는것을 이해하고 본 컨텐츠의 내용을 바탕으로 효율적인 전략 수립을 진행하기를 조언한다.